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Se calcula que en España en la próxima década se crearán más de 3 millones de empleos relacionados con la digitalización e innovación tecnológica, y al mismo tiempo se destruirán 1 millón de trabajos fácilmente susceptibles de ser reemplazados por máquinas o robots.

Por ello, el empleo en España crecerá en profesiones relacionadas con el mundo digital, dándose un gran impacto en robótica, drones, conducción autónoma, bases de datos y la inteligencia artificial, que se impondrán en sectores como logística, turismo, comercio, salud, medicina, servicios a persona, etc.

En la mayoría de las empresas se automatizarán los procesos digitales, se aplicarán a campañas en redes sociales, estrategias de inbound marketing, branding, reputación, analítica digital, SEO local, aplicaciones de youtuber, o comercio electrónico. Sin olvidar aspectos técnicos relacionados con el marketing móvil, uso del video en vivo o de asistentes virtuales que utilizarán la inteligencia artificial para atender al cliente, vender, analizar tendencias, etc.

Por ello, se crearán nuevas empresas en el ámbito de los drones, autómoviles sin conductor, internet de las cosas, realidad virtual, impresión en 3D, o geolocalización, y se aplicará al reparto de paquetes, ocio, turismo, deportes, seguridad de edificios, incendios, ciudad inteligente, sanidad, formación o al interior de los hogares.

Los trabajos necesitan profesionales con competencias digitales, y con experiencia en los cambios tecnológicos, y por ello las áreas prioritarias de formación son las de ciberseguridad, impresión en 3D, inteligencia artificial, robótica, la nube, internet de las cosas, big data y las de servicios de ubicación. Al mismo tiempo las empresas deben tener presencia en internet de un modo eficiente, utilizando las herramientas de Social Listening, Analítica Digital, Inbound Marketing, Branding, Realidad Virtual, segmentación y marketing automation.

Además, para ser un buen líder, es vital fomentar la interdependencia y la confianza. Lo que significa gestionar los conflictos aprovechando la oportunidad para reforzar los vínculos y la confianza, porque los conflictos no resueltos generan desconfianza.

Por eso no nos lo podemos permitir, pues la confianza es el valor máximo a preservar en un equipo si queremos que éste funcione y más si queremos que funcione muy bien, es decir, con alto rendimiento (y sabiendo las fortalezas de un equipo). 

Nuestro enfoque debe ser a resolver problemas, no a buscar culpables. Precisamos propósitos compartidos y eso significa trabajar con generosidad, sin ocultar ninguna información, por otro lado necesaria para que cada cual llegue a sus propias conclusiones. Es decir, trabajar con honestidad y apertura, sin agendas ocultas.

Así podremos evitar lo que se ha denominado la “enfermedad del CEO” algo que ocurre cuando los directivos acaban desconectándose de la realidad cuando no alientan el diálogo en profundidad sobre lo que funciona y lo que no funciona, es decir, cuando no desarrollan relaciones de coaching. Éste es el peligro del liderazgo autoritario, que imposibilita la sinceridad  de sus subordinados, y acaban siendo líderes desorientados, cuando nadie se atreve a decirles la verdad (especialmente las malas noticias), se genera un clima de silencio que puede llegar a ser destructivo.

Ten en cuenta que al final, la calidad de tu liderazgo como directivo se apreciará en la actitud y el comportamiento de tus colaboradores. Y esto no pasará desapercibido en tu entorno.

Así que, ya sabes, olvídate de controlar. Facilitar e inspirar, ¡esta es tu misión como líder coach!

Ya no solo es cuestión de asistir al último programa directivos de moda o tener el más exclusivo coach para directivos. Si buscas libros de cómo es un buen gerente, aquí tienes bibliografía para ser un buen jefe (ya sea director de ventas, jefe de compras, principal de operaciones, jefe administrativo, …) o sobre coaching para directivos:

• Whitmore, J. ( 2011). Coaching: el método para mejorar el rendimiento de las personas. Barcelona: Paidós.
• Marcet, Xavier (07 de abril de 2018). La victoria de los directivos humildes. La Vanguardia.  
• McKee, A., Boyatzis, R., y Goleman, D. (2003). El líder resonante crea más. Barcelona: Debolsillo.
• Cubeiro, J.C(2009). Sensación de fluidez. Madrid: Pearson. Prentice Hall.

Otra lectura recomendada es la entrevista a los promotores del programa de coaching interno de la empresa ADIF, Premio Honorífico AECOP “Cultura del Coaching en la Empresa”. Un claro ejemplo de la figura del jefe coach.

El entorno empresarial ha cambiado por completo en los últimos años. El informe El rediseño de la empresa del futuro. Eficiencia y rentabilidad 2025 de Deloitte concluye que mientras que antes el foco se establecía en la eficiencia organizativa, el cambio cultural y el control sobre la liquidez y la caja.

Ahora las prioridades son los nuevos modelos de negocio, la cercanía al cliente, la industria 4.0 y el empleado en el centro. Las compañías han comprendido que la incertidumbre ha llegado para quedarse y que deben aprender a planificar su estrategia barajando todos los escenarios posibles. Este entorno inestable obliga a las empresas a rediseñarse para mantener los niveles de eficiencia. El mencionado informe, basado en entrevistas con 200 consejeros delegados de compañías españolas, recoge las 14 claves que se deben tener presentes para alcanzar el éxito durante los próximos siete años:

1. Oficina de transformación. El 72% de los consejeros delegados encuestados considera que disponer de un equipo multidisciplinar para proyectos de innovación será clave para la mejora constante en términos de eficiencia y rentabilidad.
2. Organización geométrica. Los empleados tendrán que enfrentarse a nuevas formas de trabajar. Por un lado, a una estructura triangular, que establece el organigrama de la empresa y muestra los distintos niveles de jerarquía. En segundo lugar, a un formato cuadrado, que representa las colaboraciones por proyectos con otros equipos. Y por último, a sistemas circulares, que colocan al cliente en el centro del pensamiento. También se demandarán empleados tipo T: que cuenten tanto con la formación técnica necesaria para desempeñar su labor, como con habilidades genéricas y transversales (capacidad de comunicación, liderazgo, empatía…)
3. Espacios inteligentes. Los lugares de trabajo deberán adaptarse a las nuevas formas de producción. El 98% de los ejecutivos considera que el teletrabajo y las salas colaborativas serán elementos clave de la empresa del futuro.
4. Gobierno informal. Las compañías tendrán que adoptar modelos de gestión que permitan la existencia de equipos transversales y multidisciplinares que se autogobiernen y se adapten tanto a las nuevas formas de trabajar, como a las generaciones actuales.
5. Transformación digital. El 90% de los consejeros delegados piensa que la digitalización transformará, como mínimo, el 20% de la empresa para 2025. Para Deloitte, se trata de una visión muy cautelosa y prevén que las nuevas herramientas transformen las compañías en un porcentaje aún mayor.
6. Tecnología disruptiva. La mayoría de los encuestados trata de emplear innovaciones disruptivas como cloud computing, blockchain, internet de las cosas,.. El objetivo es implementar las novedades antes que el resto del mercado para no quedarse fuera de juego.
7. Robotización. En el futuro se sistematizarán todas las tareas que no aporten un valor añadido a la cadena de producción. Las empresas calculan que para 2025, se habrá robotizado, como mínimo, un 10% del trabajo.
8. Optimización permanente de la cadena de suministro. Según el 88% de los consejeros delegados, la estrategia logística deberá orientarse a la hiperdisponibilidad para que los consumidores puedan disponer del producto cuándo, cómo y dónde quieran.
9. El producto como servicio. Más de la mitad de los encuestados considera que la venta del producto va a perder valor. En su lugar, los clientes reclamarán servicios que aporten un valor añadido.
10. Economía colaborativa. El concepto de propiedad está cambiando. Ahora, y cada vez más, los usuarios prefieren pagar por el disfrute de un producto o servicio antes que por su posesión.
11. Fabricación de última hora. La clave residirá en retrasar al máximo las últimas etapas de fabricación para dar una mayor importancia a la personalización en las fases finales.
12. Poder del consumidor. El 86% de los consejeros delegados encuestados consideran que los clientes serán más exigentes y tendrán más poder para crear la reputación de una marca.
13. Un viaje maravilloso. Los consumidores demandan niveles de satisfacción elevados y buscan nuevas experiencias más allá del proceso de compra. Por ejemplo, formas de entrega diferentes: en el trabajo o en coches aparcados.
14. Cliente omnicanal. Los consumidores demandarán poder interactuar con las marcas de diferentes formas, desde distintas plataformas y en el momento que lo deseen. Para los máximos responsables de las compañías, la distribución multicanal será la más eficiente en 2025.

LOS OCHO RETOS DEL ENTORNO

1. Constante innovación. Lograr el equilibrio para introducir mejoras sin perjudicar la cuenta de resultados.
2. Alta velocidad. Las empresas deben moverse rápido para no llegar tarde al mercado.
3. Incertidumbre. Mientras que antes se tenía un plan estratégico, ahora se gobierna con varios posibles escenarios.
4. Sostenibilidad. Las compañías tienen que ser respetuosas con el entorno.
5. Enfermedades psicológicas. Aprender a combatir un problema que cada vez es más frecuente y genera más costes.
6. Regulación. La normativa va por detrás de la innovación. Las empresas tratan de influir para que los poderes públicos tengan en cuenta sus nuevas necesidades.
7. Brecha digital. Las personas adoptan antes las nuevas tecnologías que las compañías.
8. Mileniales. Las empresas deben resultar atractivas para las nuevas generaciones.

• El método Strenghtsfinder señala las competencias innatas de un individuo
• Los equipos con habilidades complementarias pueden llegar más lejos

Tratar de paliar los puntos débiles es, con frecuencia, una de las formas más utilizadas para intentar prosperar. Sin embargo, “si se busca la excelencia, es mejor invertir en lo que ya sabemos que se nos da bien”, sostiene la directora del área de comunicación interna de la consultora Grayling España,Nazaret Barriga, que lleva más de tres años aplicando el método de strengthsfinder  en las empresas.

Este sistema, desarrollado por la compañía de encuestas Gallup y aplicado por varias empresas del Ibex 35, consiste en centrarse más en los puntos fuertes de los empleados que en remediar sus puntos débiles. Se basa en la premisa de que las fortalezas personales son habilidades que se tienen de manera innata, no algo que se pueda adquirir como sucede con los conocimientos, aunque siempre se pueden hacer pequeñas mejoras. “Invertir en las flaquezas requiere una mayor dedicación de tiempo y dinero que hacerlo en las cosas que ya se sabe que se hacen bien. Aunque las primeras se puedan mitigar, los resultados serán más mediocres”, señala Barriga.

Gallup ha identificado hasta 34 fortalezas que pueden estar presentes, en mayor o menor medida, en los seres humanos. Todas ellas son patrones recurrentes, espontáneos y productivos, es decir, de utilidad en algún aspecto, tanto de la vida profesional como de la personal. Cualidades como la adaptabilidad, la comunicación, el pensamiento estratégico o el carisma. “El problema reside en que la mayor parte de las personas no son verdaderamente conscientes de qué es aquello que hacen bien”, reconoce la experta. Por ello, la compañía ha desarrollado un test que ordena, de mayor a menor, las principales fortalezas de cada individuo.

Para aplicar el sistema de Strengthsfinder en un ambiente laboral, el primer paso es que cada miembro del equipo realice el test de manera individual. Después, se realiza un taller con todos los integrantes del grupo habitual de trabajo y se analizan más detenidamente los resultados obtenidos. La directiva, certificada por Gallup, hace hincapié en que no hay fortalezas mejores que otras, sino que representan maneras distintas de enfrentarse a los problemas. Una máxima que conviene recordar cuando se trabaja con grupos, ya que tienden a surgir las envidias. “Es importante enamorarte de tus fortalezas y que te gusten las de tus compañeros”, defiende Barriga.

El objetivo principal es encontrar fortalezas complementarias entre los miembros del equipo. “Se trata de establecer un mapa para saber a quién pedirle ayuda en caso de que se necesite”, explica la experta. Algo que en realidad se hace de manera intuitiva desde siempre, continúa, pero este método da pistas para que se tenga más claro a quién recurrir en cada situación. Por ejemplo, pedirle a un compañero que destaque por su carisma que participe en una reunión con proveedores, o a alguien cuya fortaleza sea el enfoque que dé su opinión ante una decisión compleja. “No se trata de encasquetarle nuestro trabajo a otra persona, ni de reorganizar los puestos, sino de prestarse las fortalezas entre colaboradores”, aclara Barriga. Además, este método permite identificar talentos ocultos del resto de compañeros que podían haber pasado inadvertidos.

Lo que Strengthsfinder pone en evidencia es que los grupos de trabajo que operan de manera colaborativa son capaces de avanzar más, ya que la persona que está llevando a cabo un proyecto no solo aprovecha sus propias cualidades positivas, sino que también se sirve de las de los demás. “Como persona individual no puedes tener las 34 fortalezas, pero como equipo sí podrías”, concluye la directiva de Grayling.